雷军说:创办小米前,我学习了4家优秀企业,并发现了成功的奥秘

2017-02-06 12:14 评论 0 条

 

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今天,分享一篇雷军先生的文章。雷军先生一直想让「小米」成为一家基业长青的百年老店,于是他便观察并学习了4家优秀企业:海底捞、同仁堂、沃尔玛、Costco,并探究它们成功的奥秘。希望投投今天与你分享的这篇文章,能够给正在创业路上的你带来更多启发和借鉴。不断观察和思考后,雷军先生总结出了创办一家百年老店的奥秘。

学习海底捞,口碑源于超预期

我想到的第二家企业是海底捞。

七八年前,我在机场的书店买了一本《海底捞你学不会》。在看了三四个小时后,我发现海底捞的秘诀其实只有两个字:口碑。怎么能把口碑做好呢?很多人很快想到了口碑营销,可当你一旦想到营销时,这件事情就死了。你首先应该想的是:什么样的东西才有好口碑?

看完这本书,我就去了海底捞。跟其他火锅店一样,海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是,海底捞的服务员脸上都带着发自内心的笑容。其他服务型行业,比如民航业的空姐们比海底捞服务员漂亮得多,制服也更好,但她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下,海底捞服务员脸上的笑容非常打动人。

我问海底捞的服务员:「你当个服务员有啥好笑的呢?」她跟我说:「我是一个40多岁的下岗女工,一直找不到工作,后来海底捞录用了我,七八年前就给我每月四千元的工资,我睡觉做梦都会笑醒。」这句话让我很受触动,我就想如果我不能对员工好,员工会怎么对我们的客户呢?所以我决定小米的客服,在北京首先要比同行平均工资高30%,四千块钱起,最高能到一万二。

微博上曾有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后想将餐后没吃完的西瓜打包带走,海底捞说不行。当他结完帐时,服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说:「您想打包,我们准备了一个完整的西瓜给您带走,切开的西瓜带回去不卫生。」那一瞬间就把客户打动了。所以, 你知道什么叫口碑了吗?

后来,我怀着无比崇敬的心情去了迪拜帆船酒店。一进帆船酒店,就感觉金碧辉煌,好像真的贴了金子,不过在我的审美里不觉得这是奢华,而是土。所以我就觉得很失望,这难道是全球最好的酒店吗?我想可能是因为我对它的预期太高了。现在回想起来,帆船餐厅非常好,只不过当时我的心理预期如此之高,以至于最后真的失望了。

因此,我也意识到,口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好,但是他没有超越我的心理预期;海底捞虽然闹哄哄的,但是它的服务中的很多细节征服了每一个客户,所以海底捞的口碑是无敌的。有了这样无敌的口碑,还需要做广告吗?

我相信口碑,我认为最好的产品就是营销,最好的服务就是营销,好东西大家会心甘情愿地帮你推广。初期的时候大家不信,我们做MIUI实践了一把,大获成功。我常觉得,广告这东西一半有效一半无效,比广告更有效果的是口碑。

为什么很多保健品人见人烦,就是因为他们天天吹牛,广告多得让人心烦,于是消费者也渐渐不愿意相信了。没有广告以后,你会真心真意对待每一个用户,所做的每件事情都超预期。

比如,我看到一个用户在微博中投诉「小米电池用了两个星期以后充不进去电」,当我正打算回复他时,发现已经有同事回答了他的问题。第二天我发现这个用户贴了一条微博,说他「已经收到小米同事免费寄的一个新电池」。大量制造的工业品不可能不出一点差错,但用户投诉时,一般人只会建议返修,而我们的员工却给他寄了一个新的电池,最后那个用户还挺感激的。

再比如,双十一时用户在凌晨一点多钟下的单,结果物品在当天早晨六点就送到了。有时,用户会开玩笑说小米的物流「丧心病狂」,刚买完几个小时后,货就已经送到了,不过这却是一个非常能够打动用户的小细节。

所以,口碑的核心是超预期,而不是新媒体营销,其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者。当你去用心经营口碑时,你的口碑就一定会有提高。

学习同仁堂,做产品要真材实料,并有信仰

当年,柳传志先生推荐过一本讲如何创办一家百年企业的书,叫《基业长青》。于是在创办小米之前,我就问自己:怎么才能创办一家百年企业呢?于是我便想,何不去学习一下现今做得好的企业呢?

我第一个想到的是同仁堂。

在研究同仁堂的时候,我发现同仁堂最重要的是其司训:

1)「品味虽贵必不敢减物力,炮制虽繁必不敢省人工」,意即做产品,材料即便贵也要用最好的,过程即便繁琐也不能偷懒。换句话说,要用真材实料。设想一下,假如企业都这么做,那我们的社会还会有毒大米、三聚氰胺、雾霾吗?

2)「修合无人见,存心有天知」。意即你做的一切,只有你自己的良心和老天知道。这句话,是关于如何保证第一句话被执行的。

这让我颇受触动,于是我便想,为什么改革开放30多年来,在全球观念里,中国就是生产劣质产品的地方呢?许多人开玩笑说,中国人太「聪明」,其实就是喜欢走捷径、喜欢偷工减料,以至于让世界友人对中国有这样的印象。

于是我又问自己,有没有千年企业呢?其实有,那便是宗教。宗教其实就是信仰。因此,若想办成一个持续永恒的事业,就得有理念,并且把这种理念变成信仰。

所以,我认为如果我们想做到基业长青,就要做到两条:

第一,产品要真材实料;

第二,要对得起良心,把做真材实料的理念变成信仰。

思考过后,我做小米时就想走一条不同的路:我们做产品的材料,要全部用全球最好的。甚至可以夸张地说,我们「只买贵的」,因为贵肯定有贵的道理。对于一个从零创办的公司而言,这是非常不容易的,因为这样做便意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了,处理器用高通的,屏幕用夏普的,最后组装也找的是富士康和英华达。

打磨好产品后,我们还面临一个头痛的问题,那就是很多公司不太愿意与初创企业合作,因为当一个创业公司一切都从零开始时,很多人是不相信你能做成的。所以光在找手机主要的供应商上面,我就花了大概九个月的时间,想做一个好东西,非常不容易。

1)在挑选电子件合作商时,一开始我以为做手机跟做PC一样,买个元器件就行,但后来发现并不是。手机里绝大部分是电子件,这意味着我们在挑选合作商时要投资研发资源,承担巨大风险,因此我们在选择合作伙伴时要异常小心。

2)在挑选组装合作商时,我跟行业第一名到第四名都谈过,但都没人理我,最终我说服了第五名英业达集团的子公司。我曾与他们南京总经理谈过三次,最后他觉得我的想法靠谱,于是选择跟我们赌一把。

3)在定价时,我们做出第一款产品时,成本高达2000元人民币。当时国产手机的定价多为五六百元,两千元的手机如何卖好,公司内部同事完全没信心。

原本我们的定价是1499元,一部手机要赔500元,这肯定是不行的。在产品发布前我想了一个通宵,后来又找几个合伙人一起商量,最终决定定价1999元。因为我相信,我们生产出来的是好东西,它值1999元这个价格。一周后我们发布了这款手机,大获成功。

我发现,我们中国人需要的是好东西,而不仅仅是便宜的东西。如今的中国已经是产品过剩的时代,如果不认认真真地把产品做好,那不就是忽悠吗?为了保证做到这一点,小米在创办初期的一年半里,没有市场部门,也没有发过一篇公关稿,并且要求全员保密,甚至要求员工不能说这个公司是雷军做的。

刚开始,我们从自己擅长的软件入手,做了基于安卓的MIUI;2010年4月6日,我们创办了公司;8月16日发布了MIUI第一个版本。产品刚开始发布时只有一百个用户,第二周就增长到了两百个,第三周后四百个……几乎每个星期用户都会翻一番;10月份,我们就被全球的开发者论坛XDA推荐,并获得了安卓最佳产品的提名。

所以从创办小米的过程中,我也悟到:要认真做好产品,要相信口碑,口碑是信仰的一部分。

我们的每一款手机,哪怕是只卖599元的红米4G,也都是国内顶尖的供应商。而且为了把手机做好,我们每年只出一两款手机。并且我保证,每一款手机都是我自己用过半年或者一年的,我知道这个手机好在什么地方,我也知道它不好在什么地方。我做了25年技术,如果这个东西我自己没有使用过,或者我自己都不觉得好,我能够站在这里给大家推荐吗?

小米,是我在40岁实现财务自由后创办的公司,而这最大的优势就是我不会为了钱去做什么事情,而是为了自己喜欢的、自己满意的去做,所以我在做小米时做的第一件事就是保证货真价实。

学习沃尔玛、Costco,低毛利、高效率是王道

我想到的第三家和第四家公司是沃尔玛和Costco,并且一直在学习它们如何提高运作效率。

1)先说沃尔玛。52年前,老山姆在家乡创办了一个杂货店,他发现那时美国流通行业的平均毛利率为45%,这其实是很黑的。于是老山姆就想,我能不能只赚别人一半的钱,只做22%的毛利率呢?天天平价,如此一来,销量可以是别人的好几倍,肯定能挣钱。

所以他就把「天天平价」做成了沃尔玛创办的slogan。但是仔细想想,当别的连锁店赚45%的时候,自己却将毛利率降低到22%,理论上肯定是不赚钱的,而且亏得很厉害,这是市场竞争的原则。

老山姆琢磨了很久,心想只要便宜一百美元,美国人就会愿意开车到十英里以外。于是他就不在市中心办,而是找了一个旧仓库,把所有的成本降到最低,就算毛利率只有22%,他也还有几个点的净利润。结果,沃尔玛用了三十年就成为世界第一,这就是高效率。

很多商学院都会教一堆概念给我们,但其中有很多是错误的,包括我们这些投资者们,永远在问「可不可以有更高的毛利率」。当然可以,骗用户呗!要么偷工减料,要么涨价,还有别的方式能提高毛利率吗?现在,我在做投资时特不喜欢毛利率很高的公司,因为中国市场上什么东西都贵得离谱,稍微好一点的东西就很贵。

2)说完沃尔玛,我也想谈一谈Costco(好市多,美国最大的连锁会员制仓储量贩店)给我的启示。几年前,我跟金山的一帮高管去美国。我们那时的CEO张宏江曾担任过美国微软的工程院院长,他一下飞机就租了辆车直奔Costco,后来同行的七八个人也去了,回来后都很激动。

我感到很奇怪,猎豹移动的傅盛就给我举例,两个新秀丽牌子的大箱子平时在国内大概卖9000多元人民币,Costco只卖150美元,合900元人民币。美国的房子、土地、人工等都很贵,但这两个箱子的价格却只有国内的1/10。所以我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资,「享受」着雾霾,却要付10倍的价钱买这种箱子,这究竟是为什么?

后来,我在研究Costco时不禁感叹这公司确实厉害。他们的信条是:所有的东西,定价只有1%~14%的毛利率。任何东西定价只要超过14%的毛利率,都要经过CEO批准,还要再经过董事会批准。我看了他们的财报,平均毛利率为7%,这样在美国做大型连锁零售是不挣钱的,因此他们通过让用户成为会员,并收取会员费来盈利,Costco有2000多万会员,每人一年收取100美元的会员费。Costco店面面积大约只有沃尔玛的1/4,每种东西只有两三个品牌,都超级便宜超级好,后来我们都成了Costco的会员。

所以我便想,一个公司的毛利率越高,真的越好吗?其实毛利率高的公司,效率一定是很低的,而在低毛利的情况下,怎么高效率的工作才是最厉害的地方。

所以,沃尔玛跟Costco这些零售业也给了我启发:低毛利是王道。只有低毛利,才能逼着你提高运作效率。小米要接近成本来定价,高效率就是王道,没有高效率,整个公司会赔得一塌糊涂。

我一直在想,做电子商务为什么要烧那么多钱呢?我不记得在哪里看过一句话,说「企业不赚钱就是犯罪,企业的社会使命就是赚钱提高效率」。但是类似于亚马逊这样的神话,只有贝佐斯做到了,一般人是做不到的。如果我们既不想坑用户,又想赚到钱,就要提高效率,将模式优化——把中间渠道、零售店全部干掉,少做事,用最聪明的人简化流程。因此,我们一定不能雇很多人,一定不能做很多事。我的哲学是「少就是多,一定要专注,简单就是我们的核心竞争力」。

不过,提高效率不等于克扣员工,而是应该在雇佣员工时精挑细选。人,对于一个高效率的公司来说,是最重要的资产。我们应该尽量少雇人,但同时我对已经雇佣的员工有一个要求:前两三百人,全部需要具备十年以上经验。因为只有这样的经验,才能使一个公司高速发展而不翻车。

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